泽熙美文2022年高级经济实务《人力资源管理》真题及解析
1 [简答题]
吉姆是某大型跨国公司的高管，这个公司是由20来名来自世界各地的内部专家组成的虚拟团队。团队任务是全球业务，提供战略咨询。团队里面有的专家工作时间很长了，也有一部分是新加入的。他们的沟通是通过视频电子邮件和电话。
可是团队建设初期，团队成员就抱怨工作负荷高，出差会比较多，团队成员大部分每月出差2周，他们还要每天给每个人发自己的资料，一天要看上百封的邮件，他们感到身心疲惫，工作效率低。吉姆感觉到没有发挥到团队的作用，压力感觉很大。
问题：优秀团队的标准是什么?这个虚拟团队存在哪些问题?
参考解析：一个好的团队具有四个方面的特征:①规模较小;②能力互补;③有共同的意愿、目标和工作方法;④愿意共同承担责任。
2 [简答题]
建筑规划设计院，一方面感觉项目经理缺乏经验，另一方面想从设计师里提拔项目经理。与人力资源管理部门讨论呢，建议通过胜任素质模型解决。
问题：什么是胜任素质模型，如何构建胜任素质模型。
参考解析：（1）我们可以将胜任素质界定为员工为在某种职位上或某种工作角色中取得卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。胜任素质具有以下几个方面的特点:①胜任素质是与组织和工作情境有关的，在不同的组织中或不同的工作情境下，胜任素质存在差异;②胜任素质是与高绩效相关的，即胜任素质往往与一个人的高水平工作绩效联系在一起，它通常能够预测一个人未来的高工作绩效;③胜任素质是行为化的，因而是可观察的，所有的胜任素质都必须是能够在工作中通过行为表现出来的，因而是可以观察到的;④胜任素质在一定程度上是可培养的，也就是说，胜任素质并非人的一种后天无法改善和提高的天生能力，相反，有目的的培训与开发是有助于一个人的胜任素质不断优化和提高的，尽管在改善程度上可能存在差异。
（2）胜任素质模型的构建步骤与方法
胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、胜任素质原始信息收集阶段、胜任素质模型初步建立阶段和胜任素质模型验证阶段。
①准备阶段
准备阶段的主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。胜任素质模型开发小组通常包括组织领导成员、胜任素质模型专家或心理学家、人力资源管理部门相关人员以及胜任素质模型涉及的相关职位或职位族中的任职者及其上级。
②胜任素质原始信息收集阶段
在获取胜任素质信息方面，主要可以采用两种方法，一种是行为事件访谈法，另一种是综合评价法。
③胜任素质模型初步建立阶段
在这一阶段需要对在上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以得出相应的胜任素质的各个模块。如果是采用行为事件访谈法收集的原始信息，则需要对访谈记录进行内容分析，计算各种胜任素质要素在访谈中出现的频率，然后对绩效优秀组和绩效一般组在各个胜任素质要素上提及的频率或程度进行统计和比较，找出两组之间的共性特征与差异特征，最后根据不同的主题对胜任素质要素进行模块归类，从而初步形成胜任素质模型。
④胜任素质模型验证阶段
在初步建立胜任素质模型之后，还需要通过实践检验其有效性，即考察在实际绩效评价或考核过程中，绩效优秀者和绩效一般者之间在这些胜任素质方面是否存在显著的差异。
2021年高级经济实务《人力资源管理》真题及答案
1 [简答题]
某企业为了激励员工，公司董事会决定实行员工持股计划。在此制度激励下，员工士气高昂，公司发展迅速并成功上市，造就了几十个千万富翁，大部分员工财务状况有了极大改善。但是，公司上市不久后,从管理层到普通员工都有所懈怠，迟到早退现象经常发生。员工矛盾增多。例如，勤奋肯干的员工发现自己的工作得不到肯定,而偷奸耍滑的人得到同样多的薪酬，于是他们也开始得过且过。新老员工矛盾突出，新员工素质高，但没有股权，还处处受老员工管制;老员工认为公司上市前他们的薪酬远远低于新员工现在的薪酬，新员工应该满足。公司业绩大幅度下降。
问题：
1.结合公平理论，分析该公司员工出现矛盾的根源。
2.针对上市后出现的问题，公司可以采取哪些措施。
参考解析：1.亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分，包括员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金以及额外福利等。员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较既包括组织内自我比较，即员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较;也包括组织外自我比较，即员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。横向比较既包括组织内他比，即员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较;也包括组织外他比，即员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。
该公司员工出现矛盾的根源在于员工觉得在公司得到了不公平的待遇。
根据题干可知，在该公司中，勤奋肯干的员工发现自己的工作得不到肯定,而偷奸耍滑的人得到同样多的薪酬，即员工通过横向比较（组织内他比）发现，勤奋肯干与偷奸耍滑的人得到的薪酬是一样的，他们的觉的不公平。
此外，新老员工之间的矛盾突出，也是由于新老员工觉得不公平，新员工没有股权，还处处受老员工管制，老员工认为公司上市前他们的薪酬远远低于新员工现在的薪酬，新员工应该满足。
2.针对公司上市后遇到的问题，公司应：
(1)进行薪酬制度改革，建立公平的薪酬制度。公司应根据员工对工作的投入程度给予报酬，实现同工同酬，同时勤奋肯干的员工与偷奸耍滑的员工的报酬应是有差别的，勤奋肯干的员工获得报酬要高于偷奸耍滑的员工，以保持员工的公平感。此外，新老员工之间不能单一资历确定薪酬，也要综合考虑各种因素，如对企业的贡献，工作努力程度、工作取得的绩效等。
(2) 公司人力资源部门要及时的了解员工的心理状态，主要是因为公平感是员工的一种主观感受，人力资源部门需要要及时了解觉的不公平的员工的心理，及时引导，向员工详细说明公司的薪酬制度制定的依据，多与员工沟通工作绩效,增加绩效反馈，如果确实是制度不合理，那么就需要及时的去调整薪酬制度，以避免因为员工感受到不公平而影响工作。
2 [简答题]
某股份制企业是由国企转制而来的化工集团，今年发展迅速。当地成立了两家大型化工企业，薪酬水平较高。由于本企业薪酬水平较低，技术和管理骨干流失严重，员工离职率高。公司想上马精细化工项目，需要优秀人才。
现有薪酬体系转制时建立，虽然拉开了同一岗位之间的薪酬差距，但是考虑到员工接受度，不同岗级之间绝对薪酬差距较小，重点岗位薪酬没有竞争力。
1.从经济学角度，说明大型企业支付高工资的好处。
2.如果公司薪酬高于市场，在人力资源管理方面有什么好处。
3.针对公司薪酬中存在的问题，提出方案意见。
参考解析：1.（1）工资水平与生产率的关系
通常情况下，员工的努力程度会随着他们的工资水平提高而上升，换言之，企业和员工之间可供分配的剩余规模本身又会受到工资水平的影响。一般认为，较高的工资能够吸引较好的员工，这是因为高工资扩大了企业的求职者人才库，从而使得企业在挑选员工时能够有更大的选择余地。较高的工资还使得企业能够选择更有经验以及独立工作能力和工作动机都更强的员工，这是因为它可以从大量备选的求职者中“汲取精华”。
（2）工资水平与企业规模的关系
通常情况下，在那些规模较大的企业中工作的员工，其工资随着经验的增长而增加的速度也要快得多。对于这种工资模式的解释有以下几个方面：
第一种可能的解释是，大企业已经付出了成本，为员工提供了更多的特殊培训机会，因此它们有更强的动力去培训员工，并鼓励员工与企业建立长期的雇佣关系。
第二种可能的解释是，大企业通常更多地使用具有较高相互依赖性的生产过程，而这种生产过程要求员工高度地相互依赖和遵守纪律。在这样一种高度相互依赖的生产环境下工作的员工必然会受到较大的约束，独立行动的能力被大大削弱，因此，他们的高工资可以被看成是一种补偿性的工资差别，即由于要求员工接受严格的纪律约束从而导致工作对员工的吸引力较差，于是就需要对他们提供一种补偿。
第三种可能的解释是，大企业可以为员工提供一个职业晋升方面的“工作阶梯”，员工可以从中得到多层次晋升的机会，因此员工和企业之间保持长期雇佣关系的做法在大企业中比在小企业中更富有吸引力。
第四种可能的解释是，较大的企业可能会发现，岗位空缺的出现对于他们而言是成本很高的。所以，为了努力降低辞职率和避免职位长期空缺，大企业自然会决定向员工支付较高的工资。
2.市场领先策略又称薪酬领袖政策。实行这种薪酬水平政策的组织往往支付比市场平均水平高很多的薪酬。较高薪酬水平可能带来很多收益。收益包括：
①很快吸引来大批可供选择的求职者，减少在员工甄选方面支出的费用；
②通过提高员工离职的机会成本降低员工的离职率；
③减少监督成本等。
3.案例中的企业在薪酬方面主要是没有满足公平性的要求。一方面，薪酬缺乏对外公平性即外部竞争性，与其他化工企业相比工资水平较低，造成了技术和管理骨干流失严重，员工离职率高，不能满足新项目的人才需求。该企业可以借助市场薪酬调查，了解同行业是市场工资水平，调整本企业的工资水平，来避免员工产生强烈的外部不公平感。另一方面缺乏内部公平性和绩效报酬的公平性，虽然拉开了同一
