泽熙美文1.【案例分析题】某公司为使公司的各项业务更快更好地发展，提拔了一批技术水平较高的人员担任了公司中层管理职务。经过实践，公司发现这些人员中有很大一部分在处理人际关系方面的能力不足，特别在影响和改变下属员工的态度和行为上方法简单，缺少有效的措施。为此，公司聘请了心理学专家对中层管理人员进行了相关的理论实践方面的指导。
问题：
1.根据弗里德曼的理论，态度包含哪些成分？
2.通过态度预测行为时要注意哪些问题?
3.改变他人态度最有效的方法是什么？哪些因素会对其效果产生重要影响？
参考解析：1.
弗里德曼认为态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固的心理倾向，包括以下几方面内容：①认知；②情感；③行为倾向。
2.
通过态度预测行为时，需要注意以下几个方面：
(1）态度的特殊性水平。在通过态度预测行为的时候，首先应该看看态度是指向一般群体还是特殊个体。许多研究者发现，态度的特殊性越高，其预测行为越准确。
(2）时间因素。时间因素也影响我们用态度预测行为的准确性。一般来说，在态度测量与行为发生之间的时间间隔越长，不可知事件改变态度与行为关系的可能性越大。
(3）自我意识。内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，因此用他们的态度预测行为有较高的效度;而公众自我意识高的人比较关注外在的行为标准，所以难以用他们的态度对其行为加以预测。
(4）态度强度。与弱的态度相比，强烈的态度对行为的决定作用更大。但是怎样才能使态度变强呢?戴维森发现，增加态度对象的个体信息可以增加态度的强度。增强态度的另一个途径是让某个人参与到态度对象中来，让人们参与某些事情是增强其态度的有效手段，反过来我们也用人们的参与来预测态度与行为的一致性。
(5）态度的可接近性。态度的可接近性指态度被意识到的程度，越容易被意识到的态度，对我们来说它的可接近性就越大。来自直接经验的态度对行为的影响大，就是因为这类态度的可接近性大。
3.
说服是改变他人态度的最有效的方法。影响说服效果的主要因素：①说服者的因素，其可信度主要取决于专家资格和说服者是否可靠；②说服信息的因素，主要包括差距因素、恐惧因素和信息的呈现方式；③被说服者的因素，主要包括被说服者的人格、心情、介入程度、自身免疫和个体差异等。
2.【案例分析题】某机械制造厂因订单减少、开工次数不足，近6年来第一次发生亏损。于是王厂长考虑精简人员，为此，他来到人力资源部听取意见。素来以铁面无私著称的小李刚从财务部轮岗上任，他从财务成本的角度认为裁员一定能
大幅度降低人工成本，并主张以绩效标准为依据，裁减绩效差的员工或者实施减薪方案；而一直从事员工关系管理工作的小赵则认为裁员会给企业带来震荡，必须考虑裁员可能给员工带来的消极影响，他提出使用自然减员或提前退休的方法；肖经理从战略人力资源管理角度出发，认为企业的困境不是裁员就能克服的，他主张通过组织的战略分析，开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需要。经过调研，王厂长感觉确实不能草率地实施裁员，决定先开展人力资源规划活动，以此确定具体的应对方案。
问题：
1.实施人力资源规划对解决该企业当前困境有何意义？
2.狭义人力资源规划包括哪几个基本步骤？需要回答哪些问题?
3.在实施人力资源供求平衡计划过程中要注意些什么问题?
参考解析：1.
对于该企业，实施人力资源规划有以下几点意义：①人力资源规划有利于组织战略目标的实现；②良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管
理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；③良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制。
2.
狭义人力资源规划的基本流程包括：①人力资源需求预测；②人力资源供给预测；③人力资源供求平衡分析；④实施人力资源供求平衡计划。
在人力资源规划的过程中，主要需回答三个重要问题：①组织在未来的某一特定时期内对人力资源的需求是什么？人员数量、人员构成及相关要求是什么？②组织在同一时期内能够获得的人力资源供给是怎样的，与组织的需求在数量和类型上适应吗？③对组织未来的人力资源需求和供给加以比较之后，得到的结果是什么？组织应当通过哪些方式来达到自己在未来的人力资源供需平衡？
3.
在实施的过程中不仅要关注组织的人力资源供求平衡目标，同时也要注意不同的对策或方案对内部员工产生的影响，尤其是在需要精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。在需要增加人员时，则应当按照招募甄选的科学要求来实施，而不应因急于满足组织的人力资源需要而放松标准。
3.【案例分析题】某国有企业在年度绩效考核中规定，必须有20%的员工被评为绩效优秀的等级，同时必须有70%的员工和10%的员工分别被评为绩效合格和不合格的等级。年度绩效考核活动应先由部门内部召开年度总结会议，由员工个人进行总结，并填写年度考核表。之后由部门主任商分管业务的副总经理决定员工评价等次。评价等次写入员工的年度考核表中，部门主任和员工在考核表上签字确认后方可结束考核。
问题：
1.该企业采取的是哪种绩效评价方法？分析其优缺点。
2.该企业在将绩效信息反馈给员工时存在哪些问题？如何改善相关问题？
参考解析：1.
（1）该国有企业使用的是比较法中的强制分布法。
（2）使用比较法有一些明显的优点：①设计简单，容易操作；②结果一目了然，对于加薪、晋升等管理决策非常有用；③能够更好地控制评价者的偏见和偏差，包括过宽倾向、过严倾向和居中趋势。
（3）比较法也存在一些明显的缺点：①总体绩效维度单一，无法提供有价值的反馈信息；②评价结果是排序，而不是建立在实际数据基础上的定量或定性的评估，无法了解员工之间的相对绩效差别；③与组织目标之间的关系不是很清晰；④主观性较强，信度和效度都很一般。
2.
（1）主要问题是考核之后缺少绩效面谈。在一个绩效周期结束，并且对员工的实际绩效进行评价之后，接下来需要做的就是将绩效信息反馈给员工，这个过程就是所谓的绩效面谈，也称绩效反馈面谈。绩效面谈的重要目标包括：①对绩效结果达成共识。②认可员工的成就和贡献。③讨论绩效问题，以帮助员工改善和提高。④建立良好的人际关系。
（2）绩效面谈会通常需要按先后顺序完成这样一些任务：①解释绩效面谈的目的。②员工自评。③告知员工绩效评价结果并说明理由。④讨论开发问题。⑤员工总结。⑥讨论绩效薪酬。⑦确定跟进会议。⑧确认谈话内容。
4.【论述题】绩效管理虽然是人力资源管理的子系统，但并不仅属于人力资源部的职能，它涵盖管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调和控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间通过达成的协议来保证完成。绩效管理也是一个循环体系，在这个体系中，它不仅强调达成绩效结果，也注重通过目标、辅导、评价、反馈达成结果的过程。
问题：
试论述绩效管理的基本原理，分析绩效管理循环及其各环节，说明绩效管理对组织的影响。
参考解析：（1）绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程，也是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。
（2）绩效管理循环及其各环节：
1）绩效计划。
活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标以及行动计划。
时间：绩效周期开始时。
2）绩效辅导。
活动：观察、记录、总结绩效，提供反馈，就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。
时间：整个绩效周期内。
3）绩效评价。
活动：根据绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。
时间：绩效周期结束时。
4）绩效反馈。
活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制订绩效改善计划。
时间：新绩效周期开始前。
（3）绩效管理对组织的影响。
1）良好的绩效管理体系对组织的影响：①能够给组织带来很多利益，如更有可能实现战略目标、可以成为推动组织变革的有效工具、能及时了解并处理各种绩效问题、使管理活动变得公平和合理。②对员工也有很多好处，如能使员工在工作中更有激情、工作满意度提升、有助于设计职业生涯发展规划。③对于各级管理者也非常有利，如有助于管理者与下属建立良好关系、提升自己在组织中的价值、实现部门绩效对组织绩效的支撑。
2）不良的绩效管理体系对组织的影响：①削弱员工完成工作的动力；②伤害员工的自尊心，损害人际关系；③浪费时间和金钱，浪费管理层的资源；④损害组织绩效，同时使组织增加遭遇诉讼的风险。
