泽熙美文[问答题]1.公司财产权能的两次分离分别是什么？
正确答案：无
参考解析：1).原始所有权与法人产权的分离。
2).法人产权与经营权的分离。
[问答题]3.组织制度是企业组织的基本规范，它规定了企业的组织指挥系统，明确了企业内部人与人之间的分工与合作关系，划定了各部门及其成员的权力与责任。同时，企业的组织结构不能一成不变，应当具有一定的弹性，能够根据环境变化和企业需要适时地进行调整与变革。试论述影响企业组织制度建设的主要因素有哪些。
正确答案：无
参考解析：影响企业组织制度建设的主要因素有以下几个方面：
（1）企业类型企业类型是决定组织制度的首要因素。其中，个人业主制企业和合伙企业由所有者进行直接管理，企业的组织体系比较简单，部门和管理层级都较少。而公司制企业适应社会化大生产的要求，所有权与经营权相分离，在组织体系中设置了执行各项权能的机构，即股东会、董事会、监事会和经理等，并建立了责权明确的授权与监督机制。同时，公司为适应生产经营的需要，往往要设置多个职能或事业部门，管理层级也比较复杂。
（2）企业规模一般来说，企业规模越大，所需要设置的部门和管理层次就越多。对于规模较小的企业来说，由于员工较少，业务内容的构成相对简单，不需要设置过多的部门，也不需要较多的管理层级；而在大型的公司中，由于人员较多，业务构成复杂，往往需要设置许多部门，以及较多的管理层次。为了解决复杂的决策与协调问题，不少公司还要设立专门委员会，集中各方面人士对重大事务进行研究与决策。
（3）企业技术一般来讲，采用专业化技术，少品种、大批量生产的企业，组织体系较为正规，分工协作关系明确而具体，企业的组织制度应当稳定；多品种、小批量生产的企业，技术的变化性较强，内部分权程度高，基层组织主动性强，适于采用较为灵活的组织制度；生产过程连续、机器设备复杂的企业，也应采取较为灵活的组织制度，以促使组织成员发挥其积极性、主动性和技术专长。
（4）企业环境企业环境是指制约或影响企业生存和发展的多项因素体系，主要包括经济、政治、文化、社会以及伦理等方面的因素。只有积极地研究环境、适应环境，企业才能可持续发展。在相对稳定的环境中，企业可以采取较为“机械”的组织制度，责权划分具体而细致，组织运行稳定有序。环境变化较大的企业，其组织制度的弹性较大，责权划分趋向灵活机动，组织运行可以根据环境变化及时调整。
[问答题]4.现代企业制度是一种产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。中外众多的企业实践证明，现代企业的效率与活力来自其法人治理结构。试论述公司法人治理结构的组成与功能。
正确答案：无
参考解析：公司是由股东（大）会、董事会、监事会和执行机构组成的法人治理结构来统治和管理的。公司法人治理结构的设置和运作，能够明确划分企业的责权利，形成所有者、公司法人、监督者、经营者之间相互制衡的机制。公司法人治理结构由以下四部分组成：
（1）股东（大）会股东（大）会是企业原始所有权的载体，是公司的最高权力机构。股东通过股东（大）会，选举和约束董事会、监事会，并对企业的重大决策进行表决，以维护自身的利益。此外，股东还可以通过买进或卖出公司股票，对公司行为形成外部化的制约。
（2）董事会董事会是由股东（大）会依据法定规则选举产生的公司决策和管理机构。作为法人财产的代表，董事会对公司资产的运作与增值负责，承担资产风险。董事会基于股东的利益，对公司的重大问题进行决策，并对经理人员进行监督。
（3）监事会监事会是依据权力制衡原则由股东选举监事组成的，专门对公司经营进行监督的机构。监事会代表股东对公司的经营活动进行独立的、全方位的监督，向股东（大）会负责。监事会的重点监督事项是公司财务和董事、经理履行职责的情况。
（4）执行机构由经理人员组成公司的执行机构。经理作为公司的经营者，是由董事会精心选择的，并直接受控于董事会，对自己的经营成果负责。公司执行机构的其他高级管理人员，由经理选择和提名，通过董事会加以任命，基本职责是协助经理工作，对经理负责。
[问答题]5.公司法人治理结构是对公司进行管理和控制的体系，即由所有者、董事会、监事会和高级执行人员四者组成的一种组织结构。在现代企业治理的长期实践过程中，已经形成了一套完整的公司法人治理机制，而且还在不断地丰富和发展。试论述公司法人治理结构的基本功能。
正确答案：无
参考解析：根据经济合作与发展组织（OECD）《公司治理结构原则》的划分框架，公司法人治理结构的基本功能包括以下五个方面：
（1）公司股东权利的确立股东是公司的出资者，是公司法律意义上的所有者。股东通过持有股份，依法享受经济利益和其他权利，同时承担相应的义务。
（2）公司小股东利益的保障一般而言，小股东权利能在多大程度上得到保护，一个重要的决定性因素是公司是否能够使受到利益伤害的股东得到及时的补偿。
（3）公司利益相关者作用的发挥利益相关者是指与企业经营活动及其结果具有直接利益关系的组织和个人。
（4）公司信息披露与透明度的强化公司在信息披露方面经常面临着两难选择：一方面，为了使投资者对经理层的工作是否称职作出评价，对股票的价值评估、持有与否作出有依据的决策，公司必须向投资者提供定期的、可靠的、有可比性的、足够详细的信息；另一方面，过多的信息披露也使公司商业机密或其他有价值的信息暴露在竞争对手的面前。公司这一公众化组织形式本身就决定了其信息的公开性，公司法人治理结构必须确保公司重大问题及时、准确地披露。
（5）明确公司董事会的责任董事会是由股东（大）会选举产生的，董事会既是公司的最高决策机构，也是企业的法定代表。除法律和公司章程规定应由股东（大）会行使的权力之外，其他事项均可由董事会决定。同时，公司董事会的组成成员，以公司财产委托人的身份代表公司来管理公司的事务。
公司董事会的职责主要包括四项：①决议的执行职责，即董事会负责召集股东（大）会会议和执行股东（大）会决议；②宏观决策的职责，即董事会负责决定公司的经营计划和投资方案等；③经营管理职责，即董事会负责公司经营活动的指挥和管理，并就财务预决算、利润分配、资本增减，以及公司合并、分立、解散等重大事务提出方案；④机构设置与人事任免职责，即董事会负责决定公司内部管理机构的设置，决定聘任或者解聘公司经理，并根据经理的提名聘任或者解聘副经理、财务负责人等高级管理人员。
[问答题]6.组织设计是现代企业组织工作中最重要、最核心的一个环节，其着眼于建立一种有效的组织架构，在此基础上，对企业成员在实现目标过程中的分工合作关系作出正式、规范的安排，试述企业组织设计的主要内容。
正确答案：无
参考解析：企业组织设计的主要内容主要包括以下6点：
（1）设计业务职能设计业务职能即以业务职能分析为核心，研究和确定企业组织的职能结构，为组织管理的层次设计，以及部门、职务及岗位分工协作关系的确定提供依据。企业组织业务职能设计的基本任务有两项：一是勾画组织的总任务和职能特性；二是对组织职能进行分解。
（2）设计所辖部门部门是对企业组织内部各种职能加以分类后所组成的专业化的管理单位。企业部门设计的任务有两项：一是确定本企业应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使组织形成一个有机的整体。
（3）设计管理层级组织管理总是通过人员的层级化来实现的，由于不同企业的管理幅度有所不同，企业的管理层级不能雷同。在企业人员规模一定的情况下，管理层级应当随着管理幅度的加大而减少，管理层级设计的结果必须符合企业经营管理的要求。
（4）设计职位权力职权是企业组织各个部门、各种职务的工作人员在职责范围内影响他人或集体行为的支配力。企业职权设计要正确处理组织内纵向和横向两个方面的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。
（5）设计协作关系企业系统的有效运转，需要部门、岗位间的密切合作，这种工作上的横向关系包含双方的权利和责任。企业内部横向关系设计是为了解决专业化分工与协作之间的矛盾问题，以达到专业化分工基础上的良好协作，实现企业组织的整体功能。
（6）设计组织规则现代组织是借助一系列统一的规章制度来进行管理的，企业管理规范化离不开行之有效的规则，它用文件的形式规定了组织活动的内容、程序和方法。这些内部规则包括企业的条例、章程、制度、标准、方法等多项内容。
[问答题]7.企业组织系统的正常运行，既要符合组织所建立和完善的基本制度，又要求具有与之相适应的载体，即合理的组织形式。组织创新对于现代企业来说是至关重要的，这是因为创新是企业组织发展的基础，是企业组织谋取竞争优势的利器，也是企业摆脱发展危机的途径。试述企业组织变革与创新的方向。
正确答案：无
参考解析：企业组织变革与创新的方向主要有以下5点：
（1）组织结构的扁平化在信息时代，传统的企业层级结构之所以僵化低效，一个重要的原因是它拥有庞大的中层。从经验上看，企业中层的膨胀不仅是传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，也是组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的客观需要。同时，在传统企业人员、技术和管理条件的限定之下，组织的管理幅度往往难以扩大。然而，企业经过一定时期的发展后，层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事成了传统官僚性组织普遍的弊病，在很大程度上制约和影响着企业组织的健康运行和有效管理。
（2）组织结构的合作化传统企业组织设计的一个基本原则是分工和专业化。通过强化分工来提高生产效率，这在生产力水平还不高的历史时期是工业社会的一种普遍选择。但是，我们同时也必须看到，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。这种非效率主要表现为员工对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力、劣质品的出现、频繁旷工和高离职率等。此外，分工的过度发展也使得企业内部协调的成本越来越大，造成企业整体运转的低效率。
（3）组织结构的人本化在传统的企业组织中，总是依据环境因素来确定组织的发展战略，继而根据特定的发展战略来构建组织的结构、设立相应的职位并赋予一定的职权。然后，再根据各岗位对人员素质和能力的要求来聘任相应的员工。但这种思维的弊端已经越来越显著地表现出来，即员工总是被安排从事某项工作，难以发挥出个人在岗位工作中的积极性、主动性和创造性。
这不仅直接影响到企业人力资源管理的效果，也客观地制约了企业人力资源向人力资本的转化。
（4）组织结构的柔性化组织结构的柔性化是指企业的组织结构富有弹性，能够满足临时性或随机性任务的要求。
现代企业建立柔性化组织结构的目的是使组织能够快速、有效地围绕目标与任
